最近，A公司发现，虽然厂商的市场份额及渠道规模近几年有了很大发展，但，厂商的渠道政策却没有太多变化，尤其是在对核心渠道商和普通渠道商的支持政策上并没有明显的区分，为此，A公司觉得很不公平。
此外，在该厂商的渠道体系中，有一部分渠道是从硬件和小型软件（如杀毒软件）做起的，他们习惯于炒货，只求销量，不在意价格，常把市场上的价格弄得特别乱，让按规则办事的渠道商受到不少干扰。还有一种情况是，由于渠道商仅代理一个品牌的小型管理软件很难生存，因此大多数渠道商都同时代理着好几个品牌，容易出现串货等现象，对厂商渠道体系的稳定性也是一个很大的考验，但为了提升销量，厂商又需要这些渠道商的存在。
面对这些情况，A公司有很多抱怨，觉得自己应得的利益受到了伤害。但是，如果放弃与这家品牌厂商的合作，寻找新的厂商合作，未来也极有可能出现这种情况。A公司一时不知该何去何从。
厂商要主动维护核心伙伴的利益
医 师 坐 堂
孙国平
用友软件股份有限公司小型管理软件事业部 副总经理
病根 案例中透露出的问题，是在传统管理软件渠道从小到大发展的过程中经常会出现的问题。一般来讲，这种问题会涉及厂商及渠道商两方面，但就本案例中描述的情况来看，主要还是厂商在渠道管理方面做得不到位。
对于厂商来说，渠道拓展过程可以分为两个阶段：第一阶段是广泛撒网阶段，第二阶段是扶持核心渠道阶段。在厂商的发展初期，厂商大多会通过“大浪淘沙”的方式保证渠道数量和质量的良性增长和提升。在这一时期，厂商需要大量的经销商帮助自己扩展渠道、增加销量；由于对渠道状况并不了解，厂商并不清楚哪些渠道商能够成为自己的忠实合作伙伴，因此，“大浪淘沙”的渠道拓展方式有助于厂商找到适合自己、有能力实现销售目标的渠道伙伴。
不过，如果在渡过了发展期后，厂商如果仍然漫无边际地拓展渠道，就会让核心渠道商感到不公平。
因此，在“大浪淘沙”之后，厂商要做的重点工作就是关心核心伙伴的成长，这样才能实现市场覆盖的目标。这也是目前各家厂商都在做的一件事情。所谓核心伙伴是指：有能力控制某一区域（大至全国，小至一个县级市场，这取决于厂商对渠道的划分方式）市场，并且愿意坚定地跟随厂商发展的。因此，如果渠道商同时对几家厂商的市场都割舍不下，或者在代理的几个品牌中没有侧重，厂商就会对渠道商不放心，很难下决心将其培养为核心伙伴。
药方 扶持核心伙伴要求厂商将相应政策向核心伙伴倾斜，让核心伙伴发展得更好；把立场晃来晃去的伙伴淘汰出去，优化组合。当厂商做出这样的决定后，渠道商的困惑就不存在了，也会愿意加大产品销售及渠道拓展的力度。如果这时厂商还能够给核心伙伴留出足够的利润空间、更好的发展机会，案例中的情况出现的频率就会大大减少。
保持核心伙伴的地位需要有制约机制，并且需要厂商用渠道政策加以引导，例如可以用划分渠道商销售范围的方式，保护核心渠道的利益。划分销售范围有一种比较简单的方式：按地理区域划分。以用友软件为例，我们在佛山地区共有四家核心伙伴，他们的贡献都很大，为了维护这四家渠道商的利益，同时保证用友软件能够取得相应的成长，我们就采取了区域分隔的方式，由四家核心伙伴分别负责不同地级市场的销售及渠道业务。
此外，还有一种比较简单的划分方式，那就是按产品线划分，这也是目前被较多厂商采用的一种方式。应该说，如果能够将产品划分与区域划分两种方式做一个很好的结合，那么，渠道的积极性就会得到很好的保持。
因此，从总体上来讲，渠道模式的选择取决于厂商所处的发展阶段。在发展期，采取“广撒网”的方式是可取的。不过，这个“发展期”也并不是绝对的，非要有一个时间表不可，例如在某些区域，因为经济状况较好，商业环境适宜厂商直接寻找合适的核心伙伴，那么，厂商就可以直接进入发展核心伙伴阶段。当然，厂商在选择合作伙伴及合作过程中，不能只看眼前利益，而应有与渠道商共同成长的长远打算。
大多数的渠道商在与厂商合作时都是很有诚意的，双方都抱着共同成长的心态。因此，我相信，如果厂商做好了上面这些事情，就能在很大程度上帮助消除渠道商的犹豫心理。
李凤武
西部世纪软件股份有限公司北京分公司总经理
渠道商应主动适应厂商的调整
从根本上讲，A公司是找不到一个比较好的方法来解决这一问题的，因为案例中提出的几个问题在各家小型管理软件厂商的渠道体系中都有不同程度的存在，只要A公司还是一家渠道商，就肯定会碰到这个问题。
厂商选择哪种渠道模式，与厂商在一段时间内想取得的目标有关，而这又在一定程度上由厂商所处的发展阶段决定。当厂商处于发展初期时，进行大面积的产品推广、开发市场是其主要目标，此时，如果在一个区域市场中仅设立一家或几家核心渠道商是很难满足其需求的。因此，厂商肯定会大量招募渠道商，出现案例中提到的各种问题就不足为奇了。
当厂商渡过了发展初期，渠道架构比较稳定时，目标就会调整为扩大市场份额、提升销量，这时厂商既需要核心渠道帮助巩固原有市场，也需要通过增加新渠道来扩大市场份额。往往就是在这个时候，像A公司这样的“老牌”核心伙伴感觉自己没有得到厂商的足够支持，得到的与为厂商所做的贡献不成比例。
这时候，为了防止核心渠道商对自己形成约束，厂商一般都会通过增加渠道商数量的方式掌握主动权。这种方式虽然有利于渠道及市场保持销售热情，但也容易因为难以把握一个合适的度，而破坏核心渠道商与厂商之间的信任。
与厂商合作时，渠道商应主动认清厂商所处的发展阶段，选择适合自己的厂商合作。我建议A公司还是应该通过自己的主动调整来避免损失。
刁吉水
安徽瑞信软件有限公司总经理
厂商要尽量避免伤害核心渠道
厂商想要保持比较多的渠道数量是有原因的，渠道数量多，就容易发货，对完成销售任务是有帮助的。不过，在渠道数量增加之后，如果渠道管理工作没有做好，使渠道商的利益受到影响，必然会使像A公司这样的核心渠道感到不满，渠道体系出现不稳定也就很难避免了。
厂商的政策会随着自身的发展以及产品的变化而变化，这种变化的频率往往会因为各种因素的影响——例如厂商之间的竞争、客户需求的变化等等——而过快或过慢。
当厂商政策变化过慢时，由于无法适应市场需求的变化，会对渠道商的销售造成一定的影响，最终有可能导致渠道商失去信心；如果调整速度过快，频繁的变化又容易使渠道商将资源浪费在配合厂商调整上，使渠道商处于被动状态中。
渠道商一般都会盼望厂商能够有相对稳定的渠道政策、均衡的发展规范，核心渠道商更是希望能够得到厂商的重点培养。因此，厂商必须重视保护渠道商的利益，有时候，保护渠道商的利益可能会和厂商的眼前利益发生矛盾，但从厂商长远利益角度来看，不管是厂商保持渠道稳定性，还是对销量的持续增长都有好处。
当然，出于生存的需要厂商追求短期利益也是可以理解的，但是，厂商一定要注意，绝对不可以伤害到核心代理商的感情及利益。 建议厂商还是以共同成长的心态，扶持、保护渠道商的利益，这样即使有冲突、矛盾，双方也能够取得谅解。
悬 丝 诊 脉
换个角度看问题
■电脑商报记者 史春鹃
不管是个人还是企业，生活与工作中往往都会碰到一些无法由自己做主的事情。
渠道商在与厂商合作时，相对而言是处于被动状态的，往往厂商的政策调整、渠道模式变化都会对渠道商产生大大小小的影响。
面对事情向对自己不利的方向发展时，渠道商不能仅仅是抱怨、抗拒。这种对抗的心态，会引起厂商的反感，认为渠道商没有配合与合作的诚意，最终的结果极有可能是一个双输的局面。相反，如果渠道商能够调整心态，站在厂商的角度去理解厂商的调整，就有可能使双方的沟通机制继续保持顺畅，也就容易找出解决问题的方法，这样，维护双方的合作并一起发展的目标就更容易实现。
当然，记者在这里并不是鼓励渠道商一味忍耐，如果厂商的政策调整对渠道商的威胁非常大，而且厂商并没有表示出善待渠道的诚意时，忍无可忍，则无需再忍。离开，寻找新的上游合作伙伴或者也是一个好的选择。